Курсовая №3997 Сравнительный анализ методов и инструментов исследования среды в стратегическом менеджменте (на основе российского и зарубежного опыта)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ 5
ГЛАВА 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕТОДОВ ИНСТРУМЕНТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ. 9
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ. 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 35
ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗА. 35
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 36
ПРИМЕР 5 РЫНОЧНЫХ СИЛ ПОРТЕРА. 36
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. 37
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. 38
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. 39
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. 41

Работа № 3997. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. В современных условиях рыночной экономики стратегическое исследование представляется чрезвычайно важным процессом для выбора конкурентной стратегии фирмы. Принятие руководством компании определенной стратегии в первую очередь обусловлено тем что развитие организации не стихийно оно следует определенному сценарию. Причин этому несколько нестабильная внешняя среда и макроэкономическая ситуация жесткие условия конкуренции и др. Вышеупомянутые факторы требуют внедрения в деятельность субъектов хозяйственной деятельности систематических научных подходов основе которых и лежит систематическое стратегическое исследование. Правильное применение технологий анализа и его инструментов сказывается на политике компании в целом и методах управления которые используются в ней для повышения уровня прибыли конкурентоспособности и укрепления своих позиций на рынке.
Таким образом стратегическое исследование выполняет качественно важную функцию для хозяйствующего субъекта он дает прогнозы развития и будущего состояния организации как в среднесрочной так и в долгосрочной перспективе. Однако стратегическое исследование требует систематического проведения и оценки он не только дает направление стратегии но и может оценивать ее эффективность показывать направление корректировки текущей управленческой деятельности. Стратегическое исследование фактически является отправным пунктом для всего дальнейшего стратегического менеджмента.
Стратегическое исследование включает в себя два ключевых направления анализ внутренней и внешней среды в которой действует бизнесединица.
Однако осуществление грамотного и всеобъемлющего стратегического анализа невозможно без знания методов его работы и инструментов которые используются для его проведения. Для выстраивания грамотной последовательной стратегии развития менеджеру необходимо уметь пользоваться всеми инструментами исследования и анализа предлагаемыми в стратегическом менеджменте а также правильно толковать полученные результаты и делать из них соответствующие выводы. Особое внимание должно уделяться проблемным сферам отделам которые не соответствуют общефирменной стратегии. С другой стороны не все факторы влияющие на деятельность компании можно контролировать однако грамотное использование инструментов исследования среды позволяет предсказать возможные изменения в будущем. Это позволяет вопервых вовремя адаптироваться к изменениям без вреда для компании вовторых формировать стратегию адекватно внешним условиям и глобальным интересам.
Степень разработанности вопроса. Научные исследования в стратегическом менеджменте и сам стратегический анализ появились относительно недавно в конце 1960ых годов. Среди зарубежных авторов предложивших свои методы исследования среды в стратегическом анализе наибольшей известностью пользуются Ф. Котлер предложивший свою методологию проведения стратегического анализа М. Портер автор модели пяти конкурентных сил К.Л. Келлер. П. Друкер основное значение в своих исследованиях придавал влиянию демографии и информации на деятельность организации. Вопросы стратегии исследовал И. Ансофф.
Проблематика взаимоотношений организации и ее внешней среды впервые рассматривалась в работах А. Богданова и Л. Фон Берталанфи в начале XX века. Также о внутренней среде организации писали О. С. Виханский и А. И. Наумов.
Нейл Борден занимался исследованием маркетинговых стратегий неразрывно связанных со стратегическим анализом.
Цель курсовой работы – провести сравнительный анализ методов и инструментов исследования среды в стратегическом менеджменте. Для достижения этой цели я ставлю перед собой следующие задачи
• Разобраться в терминологии применяемой в стратегическом менеджменте при исследовании среды
• Выявить основные методы исследования среды
• Сравнить изученные методы исследования среды
• Перечислить и подробно изучить инструменты исследования среды в стратегическом менеджменте
• Сравнить рассмотренные инструменты исследования среды
• Рассмотреть практическое использование изученных методов и инструментов за границей
• Рассмотреть практическое использование изученных методов и инструментов в России.
Для написания работы мною были изучены различные учебные издания по стратегическому менеджменту и стратегическому анализу как для программы бакалавриата так и для программы магистратуры. Помимо этого я использовала бизнеслитературу общего характера описывающую стратегический менеджмент и его инструменты. За статистическими данными я обращалась к электронным ресурсам в том числе к аналитическим данным предоставленным Сбербанком России. Также я воспользовалась электронными статьями посвященными стратегическому менеджменту и общему ведению бизнеса.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Как известно русский язык богат различными терминами многие из которых различными источниками трактуются поразному. Для того чтобы читатель и автор работы работали с одним и тем же понятийным аппаратом и изложение мысли было до конца ясным я считаю необходимым первую главу посвятить тем терминам которые используются в стратегическом менеджменте.
Наиважнейшим элементом благодаря которому достигается и удерживается конкурентное преимущество компании является ее стратегия. Однако как же нужно понимать этот термин В наиболее общем смысле считается что перед компанией стоят цели которых она стремится достичь а стратегия – это то как компания своих целей достигает. По сути даже если в компании не сформулирована официальная стратегия деятельности то нельзя говорить что у компании нет стратегии. То что делает компания – это и есть ее стратегия.
Игорь Ансофф рассматривал стратегию бизнесструктуры в первую очередь как долгосрочный план ее развития. Он давал весьма общее определение суть которого такова стратегия – это тот путь которым организация идет к намеченной цели.
А каковы же цели самой стратегии компании Вопервых обеспечение жизни и развития компании в долгосрочном периоде. Вовторых возможность компании своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды которые невозможно предугадать но к которым можно подготовиться изменения в законодательстве политическая нестабильность неожиданное появление новых конкурентов или продуктовсубститутов.
Взаимозаменяемые товары – субституты – это товары и услуги которые могут заменять друг друга удовлетворять аналогичным запросам и потребностям покупателя. Примерами могут выступать чай и кофе конфеты и шоколадные плитки свинина и говядина и т.д.
Учебник Артура А. Томпсонамл. и А. Дж. Стрикленда III дает следующее определение стратегии исходя из тех же предпосылок что и И. Ансофф
Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационной цели.
Вот и пришло время дать определение стратегическому менеджменту. Бикхофф в своем сочинении дает такое определение Стратегический менеджмент стратегическое управление – это процесс осуществляемый конкретными людьми с целью определить и воплотить на практике интегрированную концепцию стратегию в корпоративной практике . Определенные люди – это так называемый топменеджмент куда обычно относят совет директоров генерального директора CEO компании и правление.
Еще один термин используемый в стратегическом менеджменте – бизнес. Бизнес это экономическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики нацеленная на извлечение прибыли путем создания и продажи продукциитоваровуслуг.
О коммерческих организациях сказано в Гражданском Кодексе Российской Федерации ГК РФ следующее Юридическими лицами могут быть организации преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности коммерческие организации….
Разработка стратегии ставит перед менеджментом бизнесструктуры необходимость руководствоваться не только личным мнением или творческим подходом но также предполагает обязательный основательный анализ внешней и внутренней среды организации. Иначе они называются макросреда и микросреда. Макросреда подразумевает под собой все те внешние факторы которые необходимо учитывать при разработке стратегии. Они способны влиять на деятельность бизнесструктуры при этом сама бизнесструктура не имеет возможности прямого воздействия на один либо все эти факторы.
Методы и инструменты стратегического менеджмента и анализа в первую очередь разделяют на исследование внешней и внутренней среды организации. Исследование в стратегическом анализе – это процесс поиска сбора систематизации и обработки информации для принятия стратегических решений в бизнесе. Методы исследования – это способы достижения цели исследовательской работы. Различные методы исследования и являются инструментами исследования. Если говорить конкретно о стратегическом менеджменте то как правило понятия метода и инструмента неразрывно связаны между собой. Так называют устоявшиеся техники и приемы которыми пользуется исследователь для определения текущего положения и направления стратегического развития компании.
Также нельзя не учитывать что в данной работе речь идет о рыночных взаимоотношениях а значит все описываемые стратегические методы и инструменты применимы исключительно тогда когда речь идет о рыночной экономике. Существует множество определений но я решила остановиться на этом довольно кратком и емком Рыночная экономика – это социальная система разделения труда и частной собственности на средства производства. По сути рыночная экономика – это такая система взаимоотношений где стоимость и количество находящихся в обороте товаров и услуг определяет не государственное регулирование а спрос и предложение на эти товары и услуги. Отсюда закономерно вытекает вопрос что представляют из себя спрос и предложение
Если уж совсем упростить то спрос – это сколько нужно потребителю а предложение – это сколько продает производитель. Но поскольку рыночная экономика представлена множеством хозяйствующих субъектов то здесь все оказывается далеко не так просто. Всегда существует несколько производителей если не одного и того же то аналогичных взаимозаменяемых продуктов. И потребитель руководствуется не только своей потребностью но и множеством других факторов сиюминутные желания планирование будущего текущее материальное положение и т.д. Поэтому при планировании производства и использовании тех методов и инструментов речь о которых пойдет ниже компания занимающаяся разработкой или корректировкой своей стратегии должна учитывать наравне с текущим положением возможное будущее. Например финансовые кризисы. В этот период потребности потребителя остаются прежними или даже увеличиваются но покупательская способность падает поэтому спрос на уровне потребителя может и не меняться однако фактически в рамках рыночных взаимоотношений он падает. Поэтому грамотное прогнозирование будущей ситуации и соответственная адаптация к ней – важное условие грамотного использования результатов исследования среды в рамках стратегического управления.
ГЛАВА 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕТОДОВ ИНСТРУМЕНТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.
2.1. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.
Основой всех инструментов используемых в стратегическом менеджменте является самый популярный из них – SWOT анализ. Изначально он проводится довольно в общем плане не затрагивая конкретных бизнеспроцессов и должен основываться на максимально широком спектре информации получаемом при анализе положения компании. SWOT – анализ является инструментом охватывающем весь спектр деятельности внутренние бизнеспроцессы и внешняя среда. Инструмент SWOTанализ принадлежит к методу стратегического планирования. В общем виде результаты анализа представляются в виде матрицы включающей в себя четыре секции
1. STRENGTH S – сильные стороны компании. Это внутренние факторы которые дают компании стратегическое преимущество.
2. WEAKNESS W – слабые стороны компании. Это те внутренние факторы которые ослабляют конкурентное положение компании и напрямую зависят от управленческой и операционной деятельности.
3. OPPORTUNITIES O – возможности для развития. Это внешние факторы которые дают компании новые возможности для развития и улучшения своего конкурентного положения на рынке.
4. TREATMENT T – внешние угрозы. Это те факторы которые находятся извне компании и могут угрожать ее дальнейшему развитию и положению на конкурентной арене.
Упрощенный пример матрицы для наглядности представлен на Рисунке 1.
Рисунок 1.
Источник Aleksandr G. Busler. Разбор стратегий развития компании. SWOTанализ. – 07.05.2013
SWOTанализ преследует две основных цели вопервых сформировать максимально широкий взгляд на положение исследуемой компании вовторых на основе полученных данных выбрать одно из четырех базовых стратегий направления развития исходя из четырех сфер матрицы.
Первая – это стратегия SO соотношение сильных сторон и возможностей. Здесь компания делает акцент на использовании своих сильных сторон при соответствующих возможностях рынка. Например здесь может идти речь о монополизации когда рынок дает свободу действий за счет ограниченного числа конкурентов а производственные мощности организации способны удовлетворить запросы потребителя в полной мере.
Вторая стратегия – ST. Подразумевает направление сильных сторон организации на минимизацию внешних угроз. Здесь может идти речь например о высоком кадровом потенциале когда высококвалифицированные сотрудники используются для развития имеющихся или создания новых технологий для борьбы с конкурентами которые готовятся внедрять подобные технологии.
Третья стратегия WO берет за основу использование потенциальных внешних возможностей для устранения внутренних слабостей и проблем в организации. В качестве примера можно привести большое количество неосвоенных рынков сбыта на которые выходит организация для улучшения репутации если она пострадала или для повышения невысокого уровня лояльности потребителя. Под лояльностью потребителя подразумевается насколько отдаются приоритеты продукции данной компании по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
Наконец стратегия WT в основном применяется не столько для конкурентного преимущества сколько для выживания компании. При этой стратегии компания направляет все свои силы на сведению к минимуму внутренних слабостей и внешних угроз. Такая политика например может проводиться при явном агрессивном поведении конкурента при недостаточности инновационных разработок на предприятии. Тогда принимается решение о минимизации или полном прекращении выпуска новых товаров для минимизации рисков которые возникают при освоение новых ниш рынка.
Можно выделить шесть основных направлений по которым проводится оценка для объективного составления матрицы SWOTанализа. К ним относятся шесть основных направлений деятельности организации
1. Финансовое состояние компании. Сюда можно отнести инвестиционный рейтинг предприятия его структуру активов оценку по финансовым коэффициентам ликвидность рентабельность прибыль и др.
2. Маркетинговая составляющая одна из важнейших в наше время. Здесь определяется доля на рынке престижность брендов и общая репутация компании расходы на маркетинг и рекламу ценовая политика клиенты их количество приверженность брендам компании и уровень их обслуживания ценовая политика.
3. Затем идет производство. Сюда включается производственные мощности потенциал и реальное использование численность рабочего персонала система контроля качества проекты и реально работающая совокупный уровень произведенной продукции и возможности для роста как экспансивного так и интенсивного.
4. Оценка кадрового персонала подразумевает под собой общую оценку количества персонала и его квалификации расходы на его обучение повышение квалификации и т.д.
5. В области технологий следует оценить совокупные затраты на НИОКР и их продуктивность применяемые стандарты актуальность совместимость новые продукты и инновации в бизнеспроцессах.
6. Наконец следует исследовать систему организации и управления на производстве а именно сообразность организационной структуры количество персонала в управлении скорость реакции на изменения качество и гибкость оргструктуры.
Еще раз отмечу что исследование всех вышеперечисленных факторов и является основой для SWOTанализа но в конечной матрице все выводы и конечные положения должны быть сформулированы максимально сжато и четко. SWOTанализ призван обозначить возможные направления развития и указать на все достоинства и недостатки которые необходимо учитывать и использовать для дальнейшего качественного развития и при разработке стратегии. Пример проведения SWOTанализа можно найти в Приложении 1.
Филип Котлер предлагает схему Рисунок 2 при которой SWOTанализ является базовым инструментом а от него по иерархии идут остальные которые не охватывают такого широкого спектра. С другой стороны именно остальные инструменты помогают более детально разобраться в текущей обстановке они оценивают конкретные показатели и предлагают вытекающие из них решения.
Рисунок 2.
Источник Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру Лучшие приемы и методы Ф. Котлер Р. Бергер Н. Бикхофф Пер. с англ. – 2е изд. – М. Альпина Паблишер 2015. – С. 37.
Следующим инструментом который мы рассмотрим является крайне популярная и любимая всеми исследователями пяти сильная модель Портера иначе Анализ 5 сил Портера. Эта концепция основана на анализе внешнего рынка и ближайшего окружения и базируется на исследовании конкретной отрасли. По сути проведение такого анализа для выявления конкурентной стабильности необходимо для проведения по каждой отрасли причем как для новых игроков так и уже занявших свое положение в определенном сегменте рынка.
Анализ 5 сил Портера относится к методам позиционирования иначе говоря является одним из инструментов для такого метода исследования при котором выделяется позиция компании иили товара на рынке. Этот метод основан на концепции жизненного цикла товара. Подразумевает он что хоть и на увеличение этого цикла повлиять нельзя его можно предугадать и сделать естественной частью производственного процесса.
Жизненный цикл товара – это концепция которая дает описание сбыта продукта прибыли потребителей конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка .
Рисунок 3.
Источник Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера Powerbranding.
Модель 5 сил Портера представляет из себя схему Рисунок 3 которая описывает пять конкурентных сил факторов конкуренции влияющих на деятельность организации ценовую и маркетинговую политику. К ним относятся
1. Конкуренция между действующими участниками отрасли.
2. Угроза появления новых конкурентов в отрасли.
3. Угроза появления товаровсубститутов в том числе и в других отраслях.
4. Рыночная власть поставщиков.
5. Рыночная власть потребителей.
Рассмотрим каждый из этих пунктов более подробно. Начнем с внутриотраслевой конкуренции. Обычно это самая мощная сила так как здесь задействованы компании предлагающие более или менее одинаковые услуги за схожие деньги. Они занимают один сегмент рынка и нацелены на одну и ту же аудиторию потребителей. Получается компании борются за усиление своего конкурентного положения и вытеснение аналогов с рынка. Самым явным примером приходящим на ум представляется рынок мобильной связи. В основном по России это большая тройка МТС Билайн Мегафон. Каждый член тройки удерживает свои позиции на рынке благодаря двум факторам регулярному введению новых технологий и проведению маркетинговых акций. Скидки подарки специальные предложения пакеты услуг все это привлекает новых клиентов и удерживает старых. Но чем больше насыщен рынок компаниямиконкурентами тем сложнее отслеживать политику всех игроков и предоставлять достойную замену оставаясь при этом в прибыли.
Артур Томпсон и соавторы в своем учебном пособии выделяют девять факторов влияющих на интенсивность конкурентной борьбы
1. Рост количества конкурирующих компаний выравнивание их размеров и объемов производства.
2. Замедление роста спроса на продукцию.
3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж.
4. Легкость и доступность смены марки товара.
5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов.
6. Успешность применения стратегических действий.
7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы.
8. Большие различия между компаниямиучастницами – в стратегиях ресурсной базе и условиях стран где они зарегистрированы.
9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента.
Проникновение на рынок новых конкурентов безусловно предотвратить нельзя но можно составить представление насколько возможно и опасно это явление для исследуемой компании. Здесь учитываются законодательные и финансовые барьеры которые необходимо преодолеть новому участнику для производства и продаж в данной отрасли.
Товарызаменители могут как уже присутствовать на рынке так и появиться в результате проводимых исследований конкурентов. В последнем случае методами борьбы с новыми товарами может стать снижение цен увеличение качества или количества. Товарызаменители представляют значительную угрозу если их количество достаточно цены доступны потребительские свойства удовлетворены а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами . В качестве примера можно привести вымышленную ситуацию где на рынке синтетических моторных масел появляется новый продукт масло принципиально отличающееся по составу которое обеспечивает гораздо более долгое и надежное использование двигателя. Но недостаточно создать обширное производство сеть распространения и выставить умеренные цены. Если для перехода на новой масло автовладельцу понадобится менять двигатель или его системы то он откажется от нового вида масла. Такой продукт будет иметь значение только для приобретающих новые автомобили или вообще для будущего поколения автомобилистов.
Наконец рассмотрим власть поставщиков и потребителей. Здесь в первую очередь стоит вопрос о том что случится если не станет тех или других. Насколько легко найти им замену повлияет ли это на производство и работу компании в целом Или наоборот среди поставщиков объявляется конкурс а клиенты стоят в долгих очередях за получением товара Большую роль играет в том числе и репутация компании и ее брендов. Она определяет число желающих вступать в бизнесотношения с этой компанией и насколько в своих действиях компания зависит от исходящих извне требований и пожеланий. Пример использования этого инструмента можно найти в Приложении 2.
Наряду с другими методами и инструментами в стратегическом менеджменте выделяют матричный метод исследования среды. Он объединяет все инструменты выраженные в матрицах в которые вносятся данные актуальные для данной компании. Затем на основе выведенных научными исследованиями выводах о значении матричного поля вносятся предложения по дальнейшим действиям и корректировке общей стратегии развития. К матричному методу можно отнести помимо уже рассмотренного SWOTанализа он всегда стоит особняком следующие инструменты
• Матрица И. Ансоффа товаррынок
• Анализ портфеля диверсифицированной компании – матрица БКГ
• Матрица МакКинси
• Модель Абеля для выбора рыночного сегмента
• Модель конкурентного преимущества ТомпсонаСтрикленда.
Начнем с матрицы И. Ансоффа Рисунок 4. Ее основное преимущество заключается в том чтобы предоставить возможность создания стратегических альтернатив. Это дает возможность компании использовать несколько альтернативных стратегий для выбора лучшей в условиях неопределенности. Эта матрица призвана ответить на вопрос Какие товары и на какой рынок поставлять. Матрица охватывает четыре варианта горизонтального роста анализируя текущее положение дел в компании.
Рисунок 4.
Матрица БКГ позволяет анализировать портфель продукции компании. Она представляет собой матрицу с двумя осями относительная доля рынка и темпы роста рынка. В зависимости от положения в этой матрице вид продукции относят к одному из четырех типов
• Дойные коровы имеют высокую долю на зрелом рынке. Соответственно эти товары являются окупаемыми и приносящими стабильный доход.
• Звезды занимают большую долю быстро растущего рынка. Они требуют больших вложений но тем не менее являются окупаемые. Благодаря грамотной руководящей политике должны перейти в класс дойных коров.
• Знаки вопроса занимают низкую долю быстро растущего рынка. Здесь необходимо провести грамотный анализ чтобы понимать следует ли избавляться от такой продукции или наоборот продвигать ее.
• Наконец собаки занимают низкую долю на зрелом рынке. Они почти не генерируют доход но требуют управленческих и производственных затрат. Такие подразделения следует либо продавать либо совсем ликвидировать.
Матрица МакКинси Рисунок 7 является более сложным вариантом портфельного анализа. Ее еще называют матрицей “General Electic”. Основные характеристики – это конкурентная позиция и привлекательность рынка оцениваемые большим количеством показателей относящихся к одной из четырех групп
1. Размер и темп роста рынка
2. Качество рынка
3. Конкурентная ситуация
4. Влияние внешней среды.
Таким образом данная матрица дополняет матрицу БКГ и демонстрирует приоритетность для инвестиций каждого из подразделений портфеля.
Рисунок 7.
Источник Матрица McKinsey.
В заключение рассмотрим еще один анализ внешней среды который нельзя обойти стороной ввиду его широкой распространенности и эффективности. Речь идет о PESTанализе пример которого можно найти в Приложении 6. Он составляется для изучения факторов макросреды влияющих на деятельность организации а именно
• Political политические факторы. Законы регулирующие деятельность в отрасли хозяйствующих субъектов государственные ограничения налоговая политика.
• Economic экономические факторы. Экономическая ситуация на рынке внутри страны и в мире экономические кризисы курсы валют.
• Social социальные факторы. Этика деятельности социальная приемлемость и одобрение деятельности компании.
• Technological технологические факторы. Возможность появления и развития новых технологий необходимость технологических модернизаций технологические инновации в отрасли.
2.2. СРАВНЕНИЕ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.
В связи с разнообразием используемых в стратегическом менеджменте методов и инструментов а также в виду различий между ситуаций в которых они применяются областей на которые они направлены нельзя просто сравнить все методы и инструменты друг с другом. Однако можно их классифицировать и рассматривать отдельные группы. Начнем со сравнения двух крупнейших категорий инструменты исследования внешней и инструменты исследования внутренней среды предприятия. Для наибольшего удобства составим наглядную сравнительную таблицу Таблица 1.
Критерий сравнения Инструменты исследования внутренней среды Инструменты исследования внешней среды
Количество существующих инструментов Внутренние бизнеспроцессы и факторы влияния ограничены. Грамотное руководство должно знать их все. За счет этого существует ограниченное количество инструментов оценки внутренней среды позволяющих выбрать стратегические приоритеты. Поскольку внешняя среда включает в себя значительно большее число факторов воздействия то и существует значительно больше инструментов для изучения этих факторов.
Сложность сбора информации При правильно организованном документообороте и организационной структуре поиск обработка и анализ информации касающейся внутренней среды должен проходить систематически и без особых сложностей. Информация о внешних факторах далеко не всегда бывает доступна часто для ее получения приходится использовать инсайдеров или личные связи руководства. Но даже при этом полученная информация может оказаться недостоверной или устаревшей на момент проведения анализа.
Реальность оценки ситуации Любую информацию полученную внутри компании реально проверить. Плюс к этому руководитель может лично отслеживать происходящие процессы или нанять аналитика со стороны. Таким образом можно говорить о максимальной объективности полученных данных при условии тщательно и грамотно проведенного анализа. Если реально оценить происходящее в микросреде конкурентов поставщиков потребителей еще представляется реальным то что касается макроокружения политические экономические и т.д. факторы реальные оценки дать практически невозможно. Здесь топменеджмент в основном руководствуется прогнозами и предположениями вытекающими из данных статистики или основанными на анализе ретроспективы.
Возможность воздействовать на ситуацию Выявление стратегических отклонений и недочетов в организации требует довольно оперативного и качественного вмешательства. Для этого в том числе необходима достаточная координация между всеми подразделениями компании позволяющая определять изменения в операционных бизнеспроцессах основываясь на стратегических изменениях. Несмотря на то что речь идет о внешней среде но по сути для решения проблем выявленных благодаря инструментам анализа необходимо использовать в первую очередь меры внутреннего воздействия. Т.е. результаты помогают оценить внешние требования к внутренним процессам и изменениям которые необходимо произвести.
Таблица 1.
Источник автор.
Отдельно можно рассматривать также матричные методы исследования предлагаемые в стратегическом менеджменте. Их в первую очередь характеризует наглядность и ясность предоставляемого материала. Матрицы удобны тем что по расположению в них данных можно сразу сделать выводы о текущей ситуации. Затем исследователь должен сопоставить текущее положение с желаемым. Если существуют какието отклонения то обычно из матрицы ясно следует в каком направлении нужно развиваться и какие шаги предпринимать для достижения желаемого бизнес эффекта.
Если рассматривать каждый отдельный инструмент можно привести разбор по преимуществам и недостаткам. Найденный мною авторский пример представлен в Таблице 2.
Инструмент Преимущества Недостатки
SWOTанализ • Универсальность возможность применения для различных отраслей и предприятий
• Гибкость возможность адаптировать набор факторов под специфику предприятия
• Понятность и прозрачность легко объясняется широкому кругу специалистов. • Может приводить к неоптимальным решениям
• Не предлагает шаблонов стратегических рекомендаций является только способом удобной систематизации знаний
• Высокая зависимость от квалификации специалистов и качества исходной информации
• Не предполагает количественные оценки факторов
• Позволяет разработать только общие цели без детализации
• Неопределенность и субъективность при оценке факторов.
Матрица МакКинси • Универсальность возможность применения для различных отраслей и предприятий
• Гибкость возможность адаптировать набор факторов под специфику предприятия
• Понятность и прозрачность легко объясняется широкому кругу специалистов
• Предлагает шаблоны стратегических рекомендаций
• Может использовать качественные и количественные показатели
• Позволяет разрабатывать рекомендации для управления бизнес портфелем. • Может приводить к неоптимальным решениям
• Высокая зависимость от квалификации специалистов и качества исходной информации
• Приводит к некорректным рекомендациям при зависимости объектов портфеля
• Позволяет разработать только общие цели без детализации
• Неопределенность и субъективность при оценке факторов.
Таблица 2.
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.
3.1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ.
Стратегический анализ безусловно предполагает использование определенных инструментов для построения моделей поведения клиентов рынков конкурентов и т. д. Все эти инструменты имеют предположения погрешности они упрощены. Степень упрощения аппроксимации определяется аналитиком. Если инструмент излишне упрощен используя его можно потерять важные нюансы. Именно это и происходит с такими инструментами как SWOT и STEP анализы матрица БКГ матрица Ансоффа модель 5 конкурентных сил Портера.
Современная экономика диктует новые требования к форме ведения международного бизнеса и это требует создания единого управленческого аппарата объединенного общими целями. В этом заключается необходимость внедрения и осуществления стратегического управления. Это впервые стало понятно зарубежным транснациональным компаниям. Они вышли на мировые рынки для увеличения эффективности и прибыльности бизнеса учитывая при этом культурные и нравственные аспекты.
Единое стратегическое управление дает координацию действий всех подразделений позволяет им четко регулировать и обосновывать свою деятельность. Главное при стратегическом подходе – целевая ориентация слияние в единый направленный технологический процесс всех составляющих мероприятий анализ планирование организация учет и контроль и иной деятельности для достижения поставленных стратегических целей.
На данный момент стратегию развития имеет любая крупная и успешная корпорация. Эти слова не нуждаются в иллюстрировании достаточно зайти на сайт любой известной зарубежной компании и там обязательно будут озвучены стратегическая миссия и видение компании. Многие даже публикуют документы о стратегическом развитии.
3.2. РОССИЙСКИЙ ОПЫТ.
В 2011 году Центр макроэкономических исследований Сбербанка провел опрос руководителей российских промышленных предприятий в том числе затронув вопросы стратегического управления. Показанные результаты сложно назвать воодушевляющими.
Вопервых 75 руководителей оценивают финансовоэкономическое положение своих компаний как хорошее 6 или удовлетворительное 69. Это говорит о том что стратегическое руководство не учитывает финансовую составляющую вообще или оценивает стратегию управления финансами несообразно реальному положению дел.
Вовторых стратегическое планирование только зарождается в практике российских предприятий. На 2011 год положение дел в соответствии с проведенным опросом было следующее
• На трети промышленных предприятий не принималось стратегии развития продуманной высшим руководством
• Большая часть предприятий ориентирована исключительно на внутренний рынок сбыта
• 74 предприятий ограничивало горизонт планирования 5 годами 55 из которых сужали этот срок до 13 лет. Фактически речь шла только об операционном но не о стратегическом планировании так как стратегия компании подразумевает развитие и рост в долгосрочной более 5 лет перспективе.
В Приложении 3 приведена таблица данных опубликованная в отчете на официальном сайте Сбербанка России.
С точки зрения наличия долгосрочной стратегии лучшие результаты показали компании отрасли черной металлургии 92 осуществляют долгосрочное планирование энергетики 89 нефтехимии 87 и цветной металлургии 87. Также в России размер бизнеса влияет на использование инструментов стратегического планирования в предприятиях где численность занятых свыше 5 тысяч человек только 10 не имеют плана стратегического развития. Среди малых предприятий где работает меньше 250 человек таких половина. Приложение 4 показывает статистические данные касающиеся горизонта стратегического планирования.
Стратегические исследования российских компаний выделили 12 основных направлений стратегического развития актуальных для нашей действительности
1. Обновление оборудования
2. Создание инновационного подразделения на предприятии
3. Внедрение инновационных технологий разрабатываемых инновационным подразделением предприятия
4. Приобретение и внедрение новых зарубежных технологий
5. Приобретение и внедрение лучших отечественных технологий
6. Повышение квалификации основного персонала предприятия
7. Повышение качества менеджмента в целом
8. Повышения уровня топменеджмента
9. Снижение энергоемкости производства
10. Повышение эффективности использования сырья и материальнотехнических ресурсов
11. Повышение качества исходного сырья и комплектующих деталей
12. Иное.
Что касается стратегических целей то 73 опрошенных ставят перед собой повышение качества уже производимой продукции 63 расширение ассортимента. В основном все предприятия ориентируется на свое положение на внутреннем рынке. Особенно эта тенденция стала усиливаться сейчас после нового кризиса когда основной политикой стало импортозамещение. Соответственно даже да этого ориентированные на внешние рынки предприятия сосредоточили свое внимание и стратегический рост в области отечественного производства и распространения а также на создание новых технологий которые позволят заменить зарубежные. Стратегические цели 2011 года можно найти в Приложении 5.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ